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31/01/2007

Artículo: Errores típicos en gestión

Gracias a la "polémica" (amistosa) con LLanero he recordado que hace poco hice una serie de artículos para una publicación, en la que hablaba de los errores típicos que se suelen dar en la gestión de proyectos. Aunque estaba escrito para el sector informático, sirve la mayor parte para el resto de sectores, sea cine, tv, construcción, etc.
Cito y comento al final.



¡Así no, membrillo! (Los errores clásicos que se cometen una y otra vez y otra y otra y otra...)
 
Enviar emails, hablar por teléfono y mirar gráficos con colorines. Esa es la imagen que se tiene en España de la labor de los gestores de proyectos. Pero no es tan sencillo como eso. La gestión de proyectos es una labor compleja que requiere la experiencia y formación adecuadas.

Lamentablemente, en este país se considera a un jefe de proyectos como un grado más en el escalafón, un ascenso para un analista (la categoría inmediatamente anterior). Craso error. Lo que se encuentra un analista recién ascendido es un trabajo que no se parece en nada a lo que esperaba. No es un ascenso, sino directamente otro empleo diferente.
Debido al desconocimiento general y a la falta de formación adecuada, en nuestro país no distinguimos entre un gestor de proyectos y un diseñador de proyectos. Y es en el diseño en lo que nos vamos a centrar en ésta serie de artículos, concretamente en aquellos llamados "errores clásicos". ¿por qué? Pues porque contrariamente a lo que se cree, el 80% de los problemas que ocurren en un proyecto se pueden y deben resolver en el diseño.

Son errores clásicos porque:

a) todo el mundo los conoce.
b) todo el mundo asegura que a ellos no les pasará.
c) ocurren en abundante número en el 99% de los proyectos y absolutamente todos en el 15% de los proyectos 

Visto el panorama, quisiera destacar dos hechos innegables e indiscutibles que hacen falta aceptar: uno, la culpa en todos y cada uno de estos fallos es del responsable del proyecto. Punto. No hay excepción. Dos, hay que APRENDER A DECIR NO. Ésta última es de una gran dificultad aunque no lo parezca, pero es siempre mejor no iniciar un proyecto o renegociarlo, que iniciarlo con un diseño deficiente y creer en esa absurda religión del "ya lo arreglaremos más adelante". En ese caso, mejor decir "Elvis resucitará y arreglará mis pollos en persona con un sable láser" e irse a Graceland a esperar su regreso, que perder el tiempo en un proyecto condenado al fracaso seguro y que va a repercutir en la anulación de nuestra vida personal, aumento brutal del stress y dispersión de marrones varios (fenómeno también conocido como "Brown Raining"... ¡no es broma!)

Pero, ¿un proyecto no es aquel que al final resulta que sale adelante? No. Un BUEN proyecto y un buen gestor/jefe es aquel que consigue:

a) una desviación mínima en el tiempo
b) una desviación mínima del presupuesto
c) conseguir la calidad requerida
d) controlar el nivel de stress del equipo

Los tres primeros son habituales... pero ¿el tercero? Alguno puede pensar que todo vale para que salga adelante un proyecto... eso es falso. Tener al equipo con un nivel de stress superior al habitual de manera continuada significa que su poder de reacción ante imprevistos será sustancialmente inferior, con lo que realmente el "todo vale" acaba influyendo en una de los otros tres puntos. Por eso, aunque se puede presionar al equipo de manera puntual, es un error muy grave convertir eso en algo habitual y olvidar las relaciones humanas. Son personas y el resultado depende de ellas, no lo olvidemos. El gestor/jefe debe ser experto en relaciones humanas.

Pero, ahí van los errores clásicos:

1 El currante: ese androide venido del futuro para trabajar sin descanso.
Está más que demostrado científicamente que un ser humano estándar puede alargar hasta en 4 horas diarias su jornada laboral rindiendo al 100%. Sí, habéis leído bien... DOS SEMANAS. A partir de la segunda semana, el rendimiento cae exponencialmente. Eso hace que, por ejemplo, tras dos meses de trabajo a 60 horas semanales, realmente el rendimiento es del 60% de una jornada estándar, o sea, que en 60 horas semanales hace el mismo trabajo que normalmente hacía en la mitad de la semana normal. Esto es un hecho. Cualquier otra cosa es soñar. Es solamente cuestión de aceptarlo y tenerlo en cuenta cuando se pidan heroicidades al equipo.

2 El "salto a codificar" o salto suicida.
Es saltarse tareas iniciales como recolección de requerimientos, confección de funcionales, etc. Ocurre cuando un proyecto comienza ya ajustado en el tiempo y se debe recortar su duración, entonces se tiende a eliminar tareas que no generan código directamente... justo antes de cometer esta atrocidad, se suele oír la frase de "no, si no hace falta tanta burocracia inútil". La realidad es que cada hora ahorrada en la realización de las tareas iniciales aumenta en tres las horas de las fases finales, cosa que hace que un proyecto tienda a una desviación de hasta un 80%. En proyectos no informáticos, suele darse mediante la supresión de tareas organizativas o de gestión previa y diseño de proyecto.

3 El síndrome del requerimiento vago.
Ocurre cuando se corre para cerrar el trato con el cliente y se omiten partes esenciales de la negociación, como por ejemplo concretar los requerimientos. Este error acaba normalmente con un cliente cabreado que pide características no pactadas inicialmente y con un equipo de trabajo cabreado que insiste en que eso no estaba en el plan inicial. Amigos, sed realistas, sin negociación no hay compromiso real con el cliente, sin compromiso, no hay proyecto. Si os gusta la aventura, en lugar de aceptar un proyecto sin un compromiso claro en los requerimientos, es mejor saltar por la ventana o practicar el puenting sin cuerda: hay menos probabilidades de salir indemne.

4 El inicio difuso: el arte de vivir en una nube hasta la llegada de la tormenta.
Es muy común en los proyectos pequeños que se elaboran sin un plan inicial detallado. Consiste en conceptualizar o no concretar los procesos y acciones reales en las primeras etapas del proyecto, sustituyéndola por acciones nada productivas. La frase que se suele oír durante los inicios difusos es "deberíamos..." en todas sus variantes. Hasta llegué a oír a un lumbreras que se le ocurrió loa fantasbulosa idea de que "deberíamos trabajar por objetivos", cuya obviedad y por tanto inutilidad te deja prácticamente pasmado con la boca abierta en medio de lo que se suponía una reunión seria. La consecuencia de los inicios difusos es que hacen que el trabajo real se acumule hacia la parte media del proyecto, con el consiguiente susto y la reacción de siempre: poner a la gente a trabajar más horas. La solución es fácil: añadir hitos al inicio del proyecto igual que en las posteriores fases, es decir, cuidar la VISIBILIDAD del proyecto en todas sus fases incluidas las iniciales. 

5 Importante vs Crítico.
Mucha gente cree que una tarea crítica es una tarea imprescindible. Error. Todas las tareas de un proyecto son imprescindibles, de lo contrario se hubieran eliminado por consumir recursos inutilmente. Una tarea crítica no es una tarea importante ni prioritaria. Es simplemente aquella tarea que tiene una consecuencia directa en la duración del proyecto. Y la línea de tareas críticas se llama camino crítico. ¿por que es importante saber esto? Muy sencillo... si las cosas no van bien y hay que poner a la gente a hacer horas extra... asegurémonos que los ponemos en una tarea crítica, porque de lo contrario, ese esfuerzo extra no sirve absolutamente para nada, puesto que no influye para nada en la fecha final. Por eso es IMPRESCINDIBLE conocer cuál es el camino crítico de nuestro proyecto. He visto muchos casos en que cuando un proyecto se atrasa, se coloca a la gente a trabajhar como locos en una supuesta tarea "crítica" que en realidad es importante de manera subjetiva, pero no es ni mucho menos crítica. ¿El resultado? Un montón de horas extra y de gente quemada para nada, puesto que acelerar una tarea no-crítica no tiene absolutamente ningún efecto en un proyecto. 

6 Priorizar vs depender... la eterna confusión entre gestión de TAREAS y gestión de PROYECTOS.
Uno de los errores más gordos de la gestión de proyectos es priorizar las tareas. No, no me he vuelto loco, a pesar de lo que muchos pensarán. Priorizar las tareas es imprescindible en la gestión orientada a tareas, pero no lo es en absoluto en la gestión orientada a proyectos. ¿CÓMO?¿entonces que? Pues en lugar de priorizar, creamos dependencias. Debemos conocer cuales son las dependencias entre las diferentes tareas, o sea, cual debe estar hecha para comenzar la siguiente, cuales deben comenzar simultáneamente, etc. Lo cierto es que las dependencias son un mundo en si mismas y hay múltiples técnicas para su elaboración. Esas dependencias entre tareas son lo que determina qué tareas se hacen primero y cuales después. La prioridad no entra para nada en esto (y sí, MS-Project permite priorizar, pero solo para resolver conflictos entre tareas paralelas, otra cosa es que se utilice MAL muchas veces).

7 "se que es difícil, pero confio en vosotros y podéis hacerlo"... la frase que señala cuándo empezar a correr como un loco huyendo de tu jefe de proyectos. 
Seguramente la construcción del Titanic empezó con esa frase. Un proyecto se debe basar en hechos medibles y no es suposiciones de heroicidades dudosas. Si hiciéramos una traducción simultánea de un jefe de proyectos que dice esa frase "se que es dificil pero podéis hacerlo, confío en vosotros", sería "Le dije al gran jefe que eran ocho meses, me ha dado seis porque no he sabido argumentar, pero me la pela porque la culpa será vuestra si no lo conseguís". Sí, ésta es la realidad. Detrás de todos los "es complicado pero se que podéis hacerlo" se oculta una planificación deficiente y una negociación aún más penosa. Normalmente éste tipo de responsables se conocen como "Brown Dispatchers", o su equivalente en castellano, dispersador de marrones... los provoca y los lanza para que los recoja otro. planificar las heroicidades de antemano es absurdo y un suicidio profesional.

8 Estimo, luego existo.
¿Quien no ha hecho nunca una estimación? Casi todos... o todos. El problema viene cuando llamamos por ese nombre a cosas que no son... una estimación no es decir "esto son tres semanas". Eso es más bien una suposición, una apreciación. Una estimación es un CÁLCULO que se matiza con experiencias anteriores. Una estimación se basa en un desglose minucioso de las tareas y del cálculo aproximado de su duración en base a criterios reales. Una estimación NO ES una cosa impuesta "a ojímetro" ni tomada a la ligera... la ouija y los adivinadores no forman parte del diseño de proyectos. Existen muchas y variadas metodologías para hacer estimaciones y se pueden encontrar libros sobre ello, pero que nos quede claro... una estimación no es una suposición, es un cálculo. 

9 Sueña, sueña ... no dejes que la realidad te engañe.
Si cogemos un taxi para ir de Barcelona a Madrid, podemos pedirle al taxista que negociemos un precio. Tras un tira y afloja, llegaremos a un acuerdo. Acto seguido le decimos "y ahora, me debe usted llevar en 10 minutos". Él contesta "no, eso no puedo hacerlo"... y nuestra contestación es: "¡NEGOCIEMOS!". ¿Cuántos y cuántos proyectos acaban en desastre porque se negocian cosas físicamente imposibles?. Supongamos que tenemos que cargar un camión con cajas y una persona tarda un día en hacerlo. Yo digo que no estoy de acuerdo porque eso me rompe mi planificación. Negocio con el responsable de esa tarea las duraciones y llegamos al acuerdo de que esa tarea se hará en 4 horas. Me voy a casa contento con la planificación que cuadra de fábula. Llega el día de hacer la tarea y ¡sorpresa! al final se hace en un día. Felicidades, por membrillo me ha tocado una desviación del 100% sobre el previsto de esa tarea, gracias a negociar lo físicamente imposible. Y lo curioso es que eso se sigue haciendo una y otra vez. 

10 ¡Más madera!... digo... ¡Más recursos!.
Este si que es el rey de los clásicos. Y se sigue haciendo. Siempre. La realidad es que cuando tenemos 10 programadores que disponen de dos semanas para acabar un trabajo que requeriría cuatro semanas ¿iré más rápido si meto a 10 programadores más? Ni de casualidad. Sí, claro... en teoría se deberían repartir el trabajo y hacerlo en la mitad de tiempo al ser el doble de gente, pero en la realidad esos nuevos deberán aprender lo que los otros ya saben, y situarse y documentarse. Y para ello requieren de dedicación por parte de los veteranos del proyecto. Conclusión... no solo no vamos más rápidos, sino que los que teníamos van más lentos por tener que enseñar a un montón de novatos. Resultado: de 4 semanas de tabajo real a la vista, solo disponíamos de dos... y al actuar doblando la plantilla, acabamos en seis semanas. Felicidades, me ha tocado en la tómbola un 50% de desviación sobre el previsto por esta actuación pésima pero tan habitual.

Pero ¿cómo evitar estos errores? Cada error clásico tiene sus técnicas, pero desde luego todos parten de lo mismo: sentido común en las decisiones, aceptar la realidad tal cual, comprender las limitaciones y aceptar que el éxito del proyecto se hace en un 80% en la fase de diseño/preparación.



¿Es esto aplicable al cine? Si. En concreto, el inicio difuso y el salto suicida, los que más. La combinación de ambos es en parte lo que están viviendo en Oxford Crimes... fijate que un día antes del rodaje empezaban a pensar la manera de grabar los planos de manera más económica... eso debería estar hecho desde hacía por lo menos una semana... en un proyecto correcto eso es lo que llamamos un hito condicional o go/no-go. En este caso no es un tema de dirección, sino de producción, pero nunca he visto nadie de producción que conozca la teoría básica de gestión de proyectos. Usan herramientas como los moviemagic, que son para niños. Les pones un diagrama de Gantt de un proyecto bien atado, y se cagan en los pantalones (y eso lo he visto hasta con "fieras" de la producción salidos de Hollywood, te lo juro).

Y llanero... piensa en cualquier rodaje (cualquiera porque pasan en todos) y piensa en el por qué siempre van pillados de tiempo y estresados. Será interesante comentarlo, ¿no crees? ;)

02:40 Anotado en Cosas que pasan | Permalink | Comentarios (16) | Enviar a Email

Comentarios

Dos cosas muy rápidas:
1: estoy imprimiendo el artículo para que lo lea mi mujer, que es jefe de proyecto con unos problemas enormes, me he tomado esta libertad porque tengo muchas ganas de que lo lea para que me dé su opinón (la mia, basada en la intuición(no puede hacer la cena de navidad de la empresa porque no hacían reserva en los restaurantes para uuno), es que el artículo es de una lógica aplastante) y porque creo que le puede ser de utilidad: muchas gracias desde ya y perdona por abusar.
2: no sé porque pero en las producciones relacionadas con cine, publicidad, etc a las que he asistido o he tenido relación hay como un punto de estress del que algunos se enorgullecen, como si tuviese que ser así, y fuese la improvisación y el "..hemos salido de esta a pesar de todo, somos la hostia". Habría que profundizar mucho más en esto, pero lo dejo caer así aqui como otro elemento de debate.
Espero haberme explicado bien, que últimamente me estoy dando cuenta de que escribo muy mal.

Anotado por: gus aneu | 31/01/2007

Hoy ando jodido de tiempo, pero voy a tratar de darte mi punto de vista todo lo más brevemente que pueda. El origen de la "disputa" es aquello de mandar y dirigir. Enredarnos en estos dos conceptos nos llevaría incluso al mundo onírico, acabaríamos dándonos la razón el uno al otro en los argumentos de cada cual y nos quedaríamos como estamos. Por mi experiencia, para dirigir hay que mandar, dando a este verbo el significado que ya te anoté en un comentario anterior, nunca el creer que yo estoy en poder de la razón y el sujeto al que me dirijo es un mero transmisor y ejecutor de mis planteamientos.
Desde la infancia se me quedó grabada una frase que constantemente empleaba mi abuelo, hombre sin cultura, pero con una inteligencia natural: "vale más un hombre que sepa mandar, que cien trabajar". Yo no entendía aquello, para mí significaba una contradicción, no le veía el sentido; al fin y al cabo, cien hombres trabajando parecía evidente que eran más productivos que uno que se limitaba a decir "tú para aquí, tú para allá". Hoy tengo muy claro el significado de ese axioma y lo que me quería decir mi abuelo.

En el negocio del cine, por desgracia, la desorganización está a la orden del día. Resulta que parece que todo está muy atado, muy previsto, pero no hay más que imprevistos. Los productores suelen escatimar en aquello que es más barato y ,por contra, más rentable: la preparación. Eso hace que el rodaje vaya siempre de puto culo, con la lengua fuera, y los nervios comiencen a surgir en el primer día o segundo. La primera semana siempres suele ser una debacle. Parece como si todo lo planteado se viniera abajo. Y eso suele ser porque en la preparación no se han dejado claras las cosas. De cualquier forma, un rodaje es muy difícil -yo diría que imposible- de prever; hay cientos de condicionantes que es imposible controlar, por aquello de lo físico. No te voy a hablar de los exteriores que es lo más palpable. Incluso en interiores, donde todo es más controlable, una triste avería de un grupo electrógeno -algo que no suele pasar- te puede dar al traste con media jornada de trabajo. Sinceramente, creo que esas reglas que enumeras son de difícil aplicación en el planteamiento de una película. Por eso todo depende tanto de la personalidad del director, por eso yo decía que durante el rodaje es Dios. Si un director se te viene abajo todo se hunde; si no tiene recursos y capacidad para distinguir entre lo imprescindible y lo prescindible (entendiento esto último como aquello que su falta no afecta a la calidad final del producto) y no lo sabe transmitir a su equipo (a veces, sí, mediante órdenes sin posibilidad de confrontación dialéctica, pues el tiempo es como una guadaña que espera junto a tu cuello) el fracaso está asegurado.
Seguimos, ahora tengo que hacer algunos "deberes".

Anotado por: el llanero solitario | 31/01/2007

Joder, escribo una diatriba de tropecientas mil líneas y no sale. Y lo peor es que no sé cómo repuperarlo. Esto de la técnica es la hostia. En fin, cuando tenga tiempo vuelvo a la carga

Anotado por: el llanero solitario | 31/01/2007

Llanero, veo que no pensamos tan diferente... por lo que estás diciendo, el director se ve obligado a ser dios CUANDO la planificación se hace mal... ya que es mejor ser dios que dejar que el barco se hunda. Es algo bastante habitual.

En realidad, no es tan difícil prever un rodaje, es como cualquier otra fase de un proyecto. Y ahí está la cuestión... no se trata de aplicar estas reglas en un rodaje, de hecho si las tenemos que aplicar durante el rodaje, es que lo hemos hecho mal. Esto se debe aplicar desde el principio de la producción. Aumenta un 30% el tiempo de preparacioón, pero directamente te cargas las sorpresas desagradables. Claro que siempre puede fallar un grupo electrógeno, pero no se te va a juntar eso con escenas mal planificadas, exceso de trabajo, gente tensa, etc que todo el conjunto es lo que hace que todos acaben quemados. Fíjate que si SOLO falla un grupo electrógeno, realmente no es para tanto... lo que suele pasar es que falla en el contexto de que ya va todo pillado con pinzas y al límite, es entonces cuando el impacto del problema del grupo electrógeno se multiplica por 20. A eso le llamamos gestión de riesgos, concepto que conocen casi todos los productores que conozco, pero cuya metodología no conoce ninguno de ellos. Así van las cosas luego...

Pero tal como dices, la dirección se resiente cuando la producción es mala. Lamentablemente en las escuelas de cine, se enseña a hacer la produccción siguiendo un esquema lineal, cuando en realidad no hay dos producciones iguales. No se enseña la metodología de análisis de un proyecto, la mayoría de los de producción ni siquiera saben lo que es un camino crítico. Luego pasa lo que pasa. Producción pancho villa y dirección estilo rambo. Eso es lo habitual.

Casi diría que lo que se hace habitualmente es sobrevivir, no producir ni dirigir.

Por cierto, Gus... encantado de que el artículo te sirva! Y respecto a ese puntillo de stress... un proyecto bien hecho normalmente es "aburrido", porque todo está previsto. Sin sorpresas o con los riesgos controlados. Si, desde luego da un puntillo eso de "a pesar de todo somos la hostia" pero sinceramente ese es el consuelo cuando se han hecho las cosas mal en la preparación. (todos lo hemos hecho... que de los errores se aprende!). Otra cosa son ese tipo de gente egocéntrica que necesitan convertir todo en un infierno para sentirse vivos, que los hay y no son pocos. Puedes encontrar referencias a una de esas hemorroides emocionales que tuve que padecer en silencio, en un artículo anterior de este blog... por supuesto el proyecto se fue a la mierda... o más concretamente, el productor que financiaba (que por cierto no tenía ni puta idea ni de cine ni de proyectos), concluyó que la culpa era de todo el equipo excepto del director.

Por cierto, Llanero, un día habría que hablar de la gente que financia el cine en España... XD XD XD XD eso sí da para despotricar a gusto!!! XD XD XD

Anotado por: flatline | 31/01/2007

Llanero arregla la parabólica que se te echa de menos,
creo que los tres (de momento) damos vueltas a las mismas ideas y en la misma dirección.
Los condicionantes imposibles de controlar estar´n siempre ahí, quien lo duda, leyendo a la señora mayor no hay discusión al respecto, goteras, permisos, seguridad, pero todas essas "sorpresas" nos las ha contado en la preproducción, seguro que una gotera no le arruinará un día de rodaje ahora.
Para que un grupo electrógeno no te mande al traste media jornada si falla (siempre puede pasar) lo único que se puede hacer es trabajar con proveedores y profesionales solventes, son más caros claro, pero te ahorran mucho y es fácil preveer que en un rodaje de seis millones de euros siempre se puede romper algo, pero no es lo mismo que los electricos tengan recursos y experiencia para solucionarlo a que se te abra la tierra a tus pies, porque ¿cuanto cuesta una semana de Elijah Wood si es que no la tiene ya comprometida? por poner un ejemplo cercano. Insisto en esta idea porque a mi me han rechazado presupuestos o han prescindido de fotógrafo resolviendolo con una compacta manejada por alguien de comunicación o de producción y luego se encuentran con que se han gastado un dineral en una promoción y no tienen una imagen decente para reportar a su dirección en Japón o EEUU o para poner en su página web, supongo que me explico, e igual que con el presupuesto para fotos pasa todas las partidas.
Y por curiosidad, a riesgo de parecer pesado, ¿habeis visto La Distancia?

Anotado por: gus aneu | 31/01/2007

Eso que dices de la compacta me suena... :D años de estudiar y practicar, te dejas un pastón en una sinar o una hassel y luego pasa esto y te dan ganas de coger un bate de béisbol y entrar a la oficina de esa gente... XD XD joder, anda que no lo he vivido veces... XD XD

¿no te ha pasado eso de que los clientes te preguntan "cuantos megapixeles tienes" hasta para hacer un trabajo para web? ¿o eso de "por ese precio nos compramos la cámara y lo hacemos nosotros"? Si es que cómo está el patio...

Por cierto, una de las claves de gestión de riesgos es valorar si la solución vale la pena o si el coste de dejar que suceda es asumible. Por ejemplo (y ahora me lo invento) si juntaras a hurt, elijah, la waitling y a Pinon en unas escenas, y todos tienen la agenda jodida, se alquila un electrógeno de backup, ya que es menos costoso que la posibilidad que falle. Es un coste adicional, pero es asumible. Como bien dices, no es solo que cueste... es que a saber si pueden volver a coincidir. Pero para escenas "repetibles" por ejemplo de elijah solo, no hace falta porque se puede asumir el coste de alargar media jornada más.

Hay un sistema que permite analizar y "puntuar" los riesgos de manera lógica. Pero claro, para eso hay que tener un buen plan de rodaje... :-/

PD: no, no he visto "la distancia", pero me está picando la curiosidad...

Anotado por: flatline | 01/02/2007

"Por cierto, una de las claves de gestión de riesgos es valorar si la solución vale la pena o si el coste de dejar que suceda es asumible":
te lo digo de memoria, recuerdo una película que creo que se llamaba El Garbanzo Contador sobre una marca automovilística que hacía cálculos en ese sentido, tras detectar un fallo de fabricación en una serie de su producción calculaba que era más barato, mandarlos todos al taller o hacer frente a la demanda, garbanzo contador era como llamaban a quien hacía esos cálculos (buena película, se te ponía una mala leche)
Respecto a lo que dices de "por ese precio me compro tropecientos tetrabricks de pixels" recuerdo una ocasión especialmente lamentable, yo vivía en Nueva York y un semanal de ámbito nacional quería hacer una serie de retratos de españoles y su recuerdo del 11-S, le di precio y me dijo que por eso mandaba a un fotógrafo allí para hacerlo, lo peor fue que 1:él era el editor y por tanto fotógrafo y 2:su tono que parecía por su indignación que le estuviera metiendo el tocomocho. Por supuesto le dije que esa era la mejor solución, mandar a un fotógrafo suyo que lo haría divinamente porque conocia el estilo del medio y además sería una alegria para él.
Y como esta cientos.
Respecto a La Distancia tengo una incomoda sospecha, y es que la presencia de Coronado haya hecho que mucha gente la haya descartado, a ver si la ves y me cuentas.
Y otro tema del que hablar es la distribución, y luego la comercialización de DVD, podemos hacer una liosta con todas las película que me gustaría recuperar y no hay manera(ej.: Confesiones de una Mente Peligrosa de George Cloony)

Anotado por: gus aneu | 01/02/2007

Me estás recordando una ocasión en que me pidieron unas tomas aéreas para... ¡¡¡el día siguiente!!! Por supuesto ni de coña... tuvieron que esperar, pero el caso es que ni siquiera se habían molestado en informarse antes de cómo se hacía ese tipo de trabajos. Por cierto el realizador era conocido en el mundillo y la productora también. Pero ni puta idea.

Ostias, llanero, ¿donde te metes? ¿te ha comido el lobo? Que ya te hecho de menos, hombre!

Anotado por: flatline | 02/02/2007

Tus palabras me hicieron muy bien, mi gran problema es que luego me siento culpable...
Un abrazo y algo de calo desde los 33 grados porteños.

Anotado por: Anna Carina | 02/02/2007

Te echamos de menos llanero, esnif, esnif
Anna: no nos digas además que estás en la playa, que nos morimos de envidia.

Anotado por: gus aneu | 02/02/2007

En la playa? JOOOOOOOOORRRR que envidia!!!

Anotado por: flatline | 02/02/2007

Por cierto, Anna, encantado de tenerte por aquí!

Anotado por: flatline | 03/02/2007

Tu deberías currar en mi empresa company... la de ostias que nos estariamos ahorrando ;)
Salu2!

Anotado por: Memnoch | 05/02/2007

Mi mujer ha leido el texto, le ha gustado mucho, se ha sentido víctima en su curro de la falta de previsión que describes en el texto.
Un saludo.

Anotado por: gus aneu | 07/02/2007

¡me alegro que le haya servido! Ya te haré llegar los próximos que vaya publicando.
Un saludete!

Anotado por: flatline | 07/02/2007

Flat, gracias por darme más ideas de cómo ganar dinero xDDDDDDD

Un documental para los "jecus": Project Management for dummies xDDDD

De aquí a Jolibú por el camino menos esperado xD

PD: Disculpad la broma, no he podido resistirme. Un saludo a tod@s.

Anotado por: Design | 11/02/2007

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